Кто принимает решение

Содержание

Я или мой мозг: кто на самом деле принимает решения?

Кто принимает решение

Философ Дэниел Деннет заметил, что мы вряд ли захотели бы жить в обществе, где все обладают бесконечной свободой выбора. Ведь тогда мы не смогли бы влиять на окружающих — например, у нас не получилось бы воспитывать своих детей. Потеряли бы смысл полиция и законы. Люди принимали бы решения абсолютно свободно, независимо ни от чего.

С точки зрения принципа детерминизма у каждого нашего решения и поступка есть первопричина.

Это означает, что если вдруг Пизанская башня упадет, а потом мы, как кинопленку, отмотаем время назад, задолго до момента ее падения, и запустим вновь, она снова упадет ровно в то же место, потому что причины ее падения останутся теми же.

В принципе, это означает, что вся цепочка причинно-следственных связей идет далеко назад в прошлое, к Большому взрыву. Особенность теории детерминизма в том, что он не оставляет нам выбора: наши решения неизбежны.

С другой стороны, если мы принимаем существование случайности, это значит, что тот или иной выбор в нашей жизни был сделан благодаря случайному процессу в нашем мозге. Парадокс в том, что случайность также не открывает никаких возможностей для свободы выбора.

В 1973 году Бенджамин Либет провел эксперимент, ставший знаменитым. Испытуемые следили за точкой, которая двигалась по циферблату. Они должны были двинуть рукой и запомнить положение точки в момент принятия решения.

Заодно Бенджамин Либет регистрировал электроэнцефалограмму испытуемых и обнаружил сигнал мозга, развивающийся в ходе принятия решения двинуть рукой. Максимум сигнала от мозга приходился на мгновение, когда происходило действие.

Также наблюдалась некоторая активность в момент осознания решения. Но за полсекунды до этого осознания мозг уже сигнализировал о решении.

Это исследование не так давно повторили с помощью метода МРТ, и решение предсказывалось уже за целых восемь секунд до того, как человек его только осознавал. Любопытно, но мозг «знает» (сигнализирует) о решении задолго до того, как мы его осознаем.

В другом эксперименте — 2005 года — испытуемому нужно было выбрать, какая из двух фотографий девушек ему нравится больше — левая или правая. Затем хитрый ученый подменял его выбор и давал ему фото той девушки, которую он не выбирал. Только в 26% случаев люди замечали подмену.

Но самое примечательное, что на вопрос, почему они «выбрали» эту девушку, испытуемые уверенно давали объяснения вроде «Мне всегда нравились такие сережки» или «Она похожа на мою тетю». В психологии этот эффект называется слепотой выбора (choice blindness. — Прим. T&P).

Благодаря ему мы легко объясняем себе решение, которое не принимали. Мы слабо понимаем истинные причины своих решений!

Более того, мы легко меняем свое мнение, редко замечая истинные причины такого изменения. Представьте, что вы открыли меню и выбираете напиток. Если вам нравятся одновременно два напитка, то, выбрав один из них, вы испытываете внутренний конфликт — когнитивный диссонанс.

Но мозг легко выходит из этой ситуации: исследования показывают, что вы начинаете больше любить то, что выбрали, и меньше любить отвергнутое вами. Мы часто рационализируем свой выбор, даже случайный, не понимая истинных причин своего поведения.

Мы начинаем больше ценить кафе, книги или свой университет зачастую просто потому, что когда-то их выбрали.

Я vs мой мозг

Ученые обращают внимание на то, как мы говорим о своих решениях. Например, профессор когнитивной нейробиологии Патрик Хаггард замечает, что обычно мы предполагаем, что не тождественны своему мозгу. Есть я, а есть мозг, который реализует мои действия. Но это не так. Решения программируются в нашем мозге.

Исследования показывают, что для ощущения свободного выбора важны моторные области мозга, для долгосрочных планов и самоконтроля — лобные. Но в лаборатории мы можем вызвать движение с помощью магнитного импульса, направленного в моторную кору мозга.

А если в результате хирургической операции или травмы разделить две половины человеческого мозга, то получится два центра, принимающих решения.

Премоторная кора в левом и правом полушариях начнет принимать свои решения и даже может решить дать вам пощечину — это так называемый синдром чужой руки.

Иллюзия свободы

Есть множество факторов, влияющих на наши решения и поведение: гены, склонности, утренний уровень тестостерона и дофамина и т. д. Сумма всех этих факторов приводит к нашим решениям и объясняется как свободный выбор.

Поэтому вполне вероятно, что наше ощущение свободного выбора — иллюзия и наше представление о свободном решении стоит пересмотреть. С другой стороны, это может привести к необычным последствиям.

Встает в суде адвокат и заявляет: «Посмотрите на МРТ-скан мозга моего подзащитного, у него необычный мозг: он не мог убить». Есть примеры, когда срок заключения действительно снижали из-за таких аргументов.

Но зачем с точки зрения нейробиологии нам нужно ощущение свободного решения? Возможно, за ним стоит The Exploration-Exploitation Dilemma, которая ярко проявляется в ситуациях, когда нам необходимо сделать выбор. Например, вы любите чернику. Когда вы собираете ее в лесу, ваш мозг автоматически подсказывает вам следующий черничный куст.

Здесь возможность свободного выбора не требуется: вы просто едите ягоды, переходя от куста к кусту. Но когда их становится меньше, вы ощущаете желание поискать что-то вокруг, найти новый куст.

Возможно, это желание исследовать другие источники пищи, попробовать другие варианты поведения и лежит в основе ощущения необходимости свободного выбора.

The Exploration-Exploitation Dilemma (Дилемма «Исследование vs следование»)

Вопрос о том, в какой момент выгоднее и экономичнее прекратить поиск новых решений (исследовательскую деятельность) и начать применение уже найденных (следование выработанным правилам).

Психолог Дэниел Вегнер почти 20 лет назад опубликовал интересную книгу об иллюзии свободного выбора.

В рамках одного из экспериментов он просил испытуемого втыкать иголки в куклу вуду, а перед ним сидел молодой человек (на самом деле подставной), которого «изображала» эта кукла и который вдруг заявлял, что у него заболела голова.

С одной группой испытуемых этот молодой человек вел себя спокойно, а с другой при знакомстве сразу же начинал грубить, хамить и вести себя вызывающе. У людей спрашивали, ощущают ли они ответственность за возникновение его мигрени.

И если совпадение по времени двух явлений — втыкания иголок и сообщения о мигрени — не создавало ощущения причинно-следственной связи, то когда к ним добавлялось третье, «дурные мысли», люди чувствовали между ними «мистическую» связь. Множество других исследований также показали, что если события совпадают во времени, то мы чувствуем причинно-следственную связь и считаем, что мы ответственны за то или иное решение.

Дэниел Вегнер считает, что, возможно, ощущение свободного выбора работает как указатели поворота в автомобиле, которые предупреждают нас о том, чего нам ждать от собственного тела, даже если мы не знаем настоящих причин своего решения.

Социальная психология

Вегнер полагает, что у свободы воли есть еще одна функция — возможность отвечать перед обществом. Если я ощущаю, что я за что-то ответственен, то меня можно наказать. Если же я буду считать, что не отвечаю за свои поступки, смысл наказания теряется. Это подводит нас к еще одной научной революции, влияющей на наше восприятие свободы. Речь идет о социальной психологии.

Очень интересно взглянуть на нас как на часть более сложной социальной системы — социальной группы. Действительно, одна рабочая пчела не может размножаться или создать улей: она часть «сверхорганизма». Радикальные социальные психологи считают, что мы тоже часть сверхорганизма.

Мы очень социальны. Например, дети чаще предпочитают играть с кем-то, а не самостоятельно. Мы автоматически образуем группы: если людям раздать футболки разного цвета, то они начнут поддерживать тех, кто в таких же футболках, и дискриминировать людей в других футболках.

Эксперименты Стэнли Милгрэма показали, что большинство людей готовы пойти на убийство, если об этом попросит человек в белом халате в ходе лабораторного эксперимента.

Древние структуры в нашем мозге отвечают за то, чтобы автоматически подстраивать наше мнение под мнение окружающих.

Поведенческая генетика

Поведенческая генетика показала, что гены сильно влияют на жизнь человека. Команда Юлии Ковас провела исследование семи тысяч пар близнецов и выяснила, что, например, выбор области, в которой человек будет получать образование, до 80% определяется генами, а успеваемость — до 76%, в зависимости от предмета.

Наш мозг формируется под сильнейшим влиянием генов, и, что интересно, именно области, связанные с рациональными решениями и самоконтролем — наша лобная кора, — находятся под сильнейшим, если не наиболее сильным, генетическим влиянием.

Гены серьезно обуславливают наши решения, а мы редко знаем детали своего генотипа!

Итак, ощущение, что мы свободны в принятии своих решений, может быть обманчивым (кроме того, люди не любят понимать причины своих решений). Но почему на эту тему стесняются говорить? Считается, что если мы задумаемся о свободе, то, возможно, будем вести себя непредсказуемо.

Философ Стив Фуллер замечает, что понимание причин поведения человека не является его оправданием: эти понятия не тождественны. Но это тема для отдельного разговора.

Литература

  • Colosio M., Shestakova A., Nikulin V., Blagovechtchenski E., Klucharev V. Neural Mechanisms of Cognitive Dissonance (Revised): An EEG study // Journal of Neuroscience. 2017. Vol. 37. No. 20. P. 5074–5083.
  • Wegner D.M. The Illusion of Conscious Will. The MIT Press, 2002.
  • Kovas, Y., Malykh S., Gaysina D. Behavioural Genetics for Education. London: Palgrave Macmillan, 2016.
  • Волков Д. Бостонский зомби. Д. Деннет и его теория сознания. М.: Либроком, 2012.
  • Ключарев В.А. Свобода воли: Нейроэкономический подход // Журнал высшей нервной деятельности им. И.П. Павлова. 2017. Т. 67. № 6.
  • Ключарев В. А., Шмидтс А., Шестакова А.Н. Нейроэкономика: нейробиология принятия решений // Экспериментальная психология. 2011. Т. 4. № 2. С. 14–35.
  • Милгрэм С. Подчинение авторитету: Научный взгляд на власть и мораль. М.: Альпина нон-фикшн, 2016.
  • Фуллер С. Социология интеллектуальной жизни. Карьера ума внутри и вне академии. М.: Дело, 2018.

Мы публикуем сокращенные записи лекций, вебинаров, подкастов — то есть устных выступлений. Мнение спикера может не совпадать с мнением редакции. Мы запрашиваем ссылки на первоисточники, но их предоставление остается на усмотрение спикера.

Читайте нас в , , , Instagram, Telegram (@tandp_ru) и Яндекс.Дзен.

Источник: https://theoryandpractice.ru/videos/1414-ya-ili-moy-mozg-kto-na-samom-dele-prinimaet-resheniya

Как выйти на ЛПР (Лицо принимающее решение)

Кто принимает решение

Ответ на вопрос как выйти на ЛПР включает в себя подготовку сбор информации о Лице принимающим решения и собственно сам контакт с ЛПР. Но не все так просто. Установлено, что при покупке товаров или услуг решение о покупке принимают в среднем от пяти до семи сотрудников.

Другими словами ЛПР не один, а их несколько и перед вопросом как выйти на ЛПР задайте себе эти вопросы:

  • Сколько человек в Центре принятия решений?
  • Кто они (ФИО и должности)?
  • Кто влияет на принятие решения и кто из них ГВЛ (главное лицо, влияющее на решения)?
  • Кто является “привратником”?
  • Кто в Центре принятия решения является главным ЛПРом?

Чтобы ответить на эти вопросы воспользуйтесь несколькими каналами получения информации:

  • Открытые источники – интернет, публикации в СМИ, соц. сети профессионалов, может быть полезен так же Фейсбук.
  • Общие знакомые – ваши коллеги по работе, ваши действующие клиенты, менеджер в вендоре, какие-то общие знакомые не по бизнесу.
  • Сотрудники компании клиента – доброжелатель или человек из «Центра восприимчивости».

Общаясь с человеком, который в курсе внутренней кухни клиента задайте ему вот эти вопросы:

  • Какова процедура принятия решений в компании по подобным проектам?
  • Это один человек или их несколько? Кто эти люди?
  • Кто может кардинально повлиять на этот выбор в компании (ГВЛ)?
  • Кто согласовывает бюджет и выдает деньги?

Получив ответы на эти вопросы, вы сможете разработать успешную стратегию как выйти на главного ЛПР и продать ваш товар или услугу.

Давайте теперь немного подробнее остановимся на источниках нужной нам информации – общих знакомых и сотрудниках компании клиента.

Например клиентский менеджер в крупном производителе, который отвечает за того клиента, который вам нужен – это кладезь ценной информации по клиенту и ваш самый лучший друг для хороших продаж (в качестве ориентира если говорить про ИТ, то это клиентские менеджеры в Cisco, IBM, SAP, …).

Ваши действующие клиенты, которые являются поставщиками или наоборот много покупают у компании, в которую вы нацелились продать.

Так же в любой компании, в которую вы пришли продавать есть люди, которые готовы вас выслушать и поделиться с вами полезной информацией.

Это доброжелатели и «испытывающие проблему или неудовлетворенность», так называемый Центр восприимчивости. Они не принимают решений, но обладают ценной информацией и могут вас познакомить с привратником, экономистом, ГВЛ, людьми из Центра принятия решений, и самим главным ЛПРом.

Лпр и его окружение: кто все эти персонажи?

Доброжелатель – это сотрудник компании-клиента, с которым вы наладили хорошие неформальные отношения или тот, кому по каким-то причинам выгодно, чтобы вы реализовали ваш проект, и он вам помогает. Должности у доброжелателя могут быть совершенно разные, доброжелатель это ваша «точка входа» в компанию.

Цент восприимчивости – это может быть отдел маркетинга, PR-отдел, рядовые пользователи или технические специалисты, которые испытывают «неудобство» или заинтересованы в улучшениях.

Центр принятия решений – это люди, которые участвуют в принятии решений по вашему проекту.

Если принятие решения взять за 100%, то Петров может иметь 20%, Малицкий 30%, а Иван Петрович оставшиеся 50%. Проценты условные и показывают для наглядности, чей-то голос имеет больший вес, чей-то меньший, а самый важный человек в Центре принятия решений это главный ЛПР.

К слову, вам нужны не просто Лица принимающее решения, а ЛПРы именно по подобным проектам как у вас: по функциональности, значимости для компании и уровню сумм.

По функциональности – чью функционально проблему вы решаете. Поставляете воду в офис – ваш главный ЛПР это, скорее всего начальник ХОЗУ. Продаете ERP решение – ваш главный ЛПР, скорее всего, сам генеральный. Чем больше бизнес-процессов в компании вы оптимизируете, тем большая вероятность, что ваш ЛПР генерал.

По значимости для компании – насколько критично для компании, если проект провалиться (финансовые, репутационные риски и т.д.). Поставка конц. товаров важное дело, но скорее всего несильно критично для бизнеса, например Северстали.

По уровню сумм – в разных компаниях конечно всё по разному. Статистика по крупным продажам говорит, что если сумма вашего проекта ниже 5-10% от месячного оборота компании, то генеральный с вами встречаться вряд ли будет, не его масштаба проект, ваш ЛПР уровнем или двумя уровнями ниже.

Главный ЛПР – тот, кто может единолично принять решение, наложить вето на проект или сказать свое веское ДА выделив деньги, то есть это тот, кто распоряжается деньгами.

Привратник — это обычно секретарь, помощник, ИТ-к, закупщик, тот, кто стоит между вами и ЛПРом и обеспечивает (или закрывает) доступ к лицам принимающим решения. Привратник не может сказать ДА, но может сказать НЕТ, и тогда продажи не будет.

Технические специалисты — входят в группу ЛВР «лица, влияющие на принятие решений», они в первую очередь смотрят на качество, технические характеристики и функциональные возможности предлагаемого вами продукта.

ЛВР – лица, влияющие на принятие решений. Это совершенно разные люди, начиная от секретарши, инженеров, рядовых пользователей, и заканчивая, женой, любовницей и водителем ЛПРа.

ГВЛ (советник) – это главный ЛВР, главное лицо, влияющее на принятие решений. Голос советника может быть решающим, поэтому очень важно знать, кто ГВЛ по вашему проекту и подружиться с ним.

Экономист — занимается рассмотрением финансовых условий покупки. Это может быть финансовый директор или менеджер отдела закупки в зависимости от масштабов проекта.

Для определения круга лиц из Центра принятия решения и экономиста задайте вопрос на встрече с клиентом: “Какова процедура принятия решений в вашей компании?”

Пользователи – те, кто будет использовать ваш продукт.

Для определения пользователей задайте вопрос: “Кто будет использовать этот продукт или услугу?”

Определившись со всеми действующими лицами, можно выстроить стратегию как выйти на ЛПР в крупной компании и продать ему ваш товар или услугу.

Обычно если клиент это небольшая компания, то все сильно упрощается. Для первого контакта достаточно появиться в нужное время в нужном месте.

Контакт может быть «случайным», ваша задача на этапе сбора данных о ЛПРе понять, где с ним можно пересечься.

Это может быть живая встреча – презентация у них в офисе, партнёрская конференция Майкрософт, фитнес клуб, «случайная» встреча на парковке, или даже в клубе для игры на африканских барабанах, все зависит от того, насколько полную информацию вам удалось собрать и насколько важная персона этот ЛПР.

Это так же может быть холодный звонок по телефону с обходом секретаря или первый контакт в виде письма по e-mail, и даже просто лайк в или linkedin.

Итак, лицо принимающее решения это человек, который принимает решения всё очень просто. В небольших компаниях, это обычно генеральный директор или владелец, в больших компаниях это группа лиц, так называемый Центр принятия решений.

Так же вне зависимости от размеров компании всегда есть Лица Влияющие на Решения (ЛВРы). К ним относятся все, кто так или иначе может повлиять на решения босса. Это совершенно разные люди, начиная от его секретарши и всевозможных технических специалистов, к которым начальник прислушивается, заканчивая его женой, любовницей и водителем.

Например, главный механик, обязательно приедет осматривать турбину или грузовик перед его покупкой, хоть он и не подписывает контракт.

Лицо Принимающее Решения: как понять кто из них ЛПР

Как понять этот дядя в дорогом костюме Лицо принимающее решения или нет.

Косвенным признаком того, что перед вами Лицо Принимающее Решения является визитка, на которой написана его большая должность.

Вероятность того, что человек с должностью генеральный директор является Лицом принимающим решения очень высока, с должностью вице-президент вероятность намного ниже, а должность руководитель отдела сводит вероятность того, что перед вами человек, который что-то решает в этой компании практически равна нулю.

Но визитка с должностью не достаточный признак того, что перед вами именно Лицо Принимающее Решения, высокая должность всего лишь его атрибут.

Иван Иванович, скажите как правильно называется ваша должность? (вопрос ему, если не дал визитку)

Вне зависимости от размера компании основной характеристикой того, что у него есть рельная власть является не визитка, а бюджет, которым этот человек распоряжается в рамках своей компании.

Лицо, принимающее решения: основные характеристики

точнее только одна, у него есть свой защищенный бюджет.

Что значит свой — в рамках этого бюджета он может тратить деньги и ни с кем не согласовывать.

Что значит защищенный — на эту часть общего бюджета компании другие службы и департаменты претендовать не могут.

О том, действительно ли контролирует он бюджет или нет, вы сразу не поймете, на это нужно время. А определить Лицо принимающее решения перед вами или нет вам нужно уже на первой же встрече, это один из самых важных принципов продаж и залог успешной продажи. Как это сделать?

Очень легко, на тренингах по продажам мы уделяем этому внимание, на первой же встрече задайте этому дяде в красивых запонках подобный вопрос:

Иван Иванович, скажите какова процедура принятия решений по подобным проектам у вас в компании?

Петр Петрович, скажите, решение о закупке (тут название вашего товара или услуги) принимаете Вы или в компании есть еще кто-то, кто подобные решения согласовывает?

Подобные вопросы помогут вам быстро понять перед вами босс или обычный статист, который собирает с рынка цены.

Лицо принимающее решения — разные уровни сумм и власти

Важно понимать, что термин “Лицо принимающее Решение” без привязки к тому, что вы продаете этому клиенту не имеет смысла.

Поясню на примере:

Абонентская база компании МТС по состоянию на декабрь 2012г. составляет более 71 млн. абонентов (цифры взяты с официального сайта МТС)

Каждый абонент большой четверки операторов в среднем тратит $ 5 в месяц на услуги связи (цифра примерная, из открытых источников)

То есть оборот компании МТС можно мысленно примерно посчитать за 1 месяц составляет 71 млн. чел. х $ 5 = это 350 млн. $ в месяц

К чем этот расчет?

К тому, что если ваш проект, с которым вы пришли в МТС весит меньше чем 10% от вот той суммы, то есть меньше чем 10 % от месячного оборота компании или в деньгах меньше чем 35 млн. $, то генеральный директор не будет с вами встречаться, ваш проект не его уровень, проект очень мелкий для генерала.

И именно поэтому хоть генеральный директор и является лицом, принимающим решения, но по другого уровня проектам, не по вашему.

Вам нужен босс уровнем или двумя уровнями ниже. Это тот человек, который отвечает за соответствующий бюджет в компании, смотря что вы продаете.

Цельте в именно вашего, в лицо принимающее решения именно по вашему проекту, а не просто в первого попавшегося босса.

Как выйти на ЛПР стратегия «наглость второе счастье»

Обратитесь к лицу, с которым вы контактируете с предложением провести небольшую на 20 – 30 минут презентацию для него и других сотрудников компании, которые участвуют в принятии решения по вашему проекту.

Это позволит вам организовать встречу, на которой будут все нужные вам лица, и вы донесете до них основную идею проекта и сможете их заинтересовать.

Подобная встреча сильно сокращает вам время и позволит быстрее добраться до цели (денег клиента).

Основной плюс этой стратегии: экономия времени.

Минус этой стратегии в том, что она очень рискованная. Только тщательная подготовка, сбор информации по клиенту и вашим конкурентам, которые живут у него, о проблемах клиента позволит провести эту презентацию с нужным результатом.

Если вы подготовились не достаточно хорошо и презентация провалилась, то второй шанс заинтересовать их у вас будет примерно через пол-года.

Как выйти на ЛПР стратегия «ключевые сотрудники»

Эта стратегия предполагает, что вы фокусируетесь только на самых значимых персонажах: это главный ЛПР, тот у кого есть деньги и его советник (ГВЛ), тот к чьему мнению главный ЛПР имеет обыкновение прислушиваться. Продав этим двум, вы продадите всем остальным в компании. Самое сложное правильно определить советника, этого серого кардинала, который вам нужен.

Основной плюс этой стратегии, как и в первом случае: экономия времени.

Минусы этой стратегии в том, что определить советника и подружиться с ним очень непросто, на двери его кабинета нет надписи «серый кардинал». А неверный выбор советника или неверно выстроенные отношения с ним – и второй шанс у вас будет примерно через пол-года не раньше.

Если проект сильно денежный и очень важный, то лучше придерживаться третьей стратегии.

Как выйти на ЛПР стратегия «Политические группировки»

Эта стратегия требует выявить всех участников, которые будут задействованы в процессе вашей продажи, поработать с ними и получить у каждого из них ответы на два вопроса:

Намерены ли они в принципе покупать? И у кого конкретно у вас или нет?

Эта стратегия также сфокусирована на выявлении в компании-клиенте конкурирующих политических сил, определении ваших недоброжелателей, степени их влияния на ЛПРа с последующей их нейтрализацией.

Эти три стратегии выхода на ЛПР именно для B2B рынка

Эти три стратегии как выйти на ЛПР эффективны именно на B2B рынке в больших продажах.

, захватывающе, вопрос как выйти на ЛПР превращается в увлекательную и непростую игру, за победу в которой кроме азарта и драйва выплатят еще и очень хорошие бонусы.

Большие продажи и большие проекты это как раз те продажи, где хорошие бонусы и отличный драйв.

Статьи на близкие темы:

Источник: https://wintobe.ru/kak-vyiti-na-lpr.html

ЛПР, или кто принимает решение

Кто принимает решение

Теория принятия решений, к научным исследованиям которой мы не раз обращались на нашем сайте, начинается с ответа на вопрос: «Кто принимает решение?». Если не найти четкого однозначного ответа на этот вопрос, самое наиправильное решение останется нереализованным. Так что давайте разберемся с ним подробнее.

    В моем доме я — главный.

    Моя жена только принимает решения.

    Вуди Аллен

Прежде всего, принятие решения может быть:

  • коллективным
  • или индивидуальным.

Наш сайт сфокусирован на личной эффективности, на том, как вы, читатель, можете делать меньше ошибок в процессе принятия решений.  Поэтому мы оставим за скобками все инструменты коллективного принятия решений, такие как мозговой штурм, фасилитации или формирование корпоративной культуры и сосредоточим внимание на индивидуальном ЛПР.

И, прежде всего, что такое «ЛПР»?

 «В теории принятия решений есть специальный термин — Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение.

Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом — ответственный работник. Но иногда действует коллективный ЛПР, как в случае с Советом директоров фирмы», — утверждает А.И.

Орлов, автор академического учебника по теории принятия решений.

Но это – теория. А как дело с ЛПР обстоит на практике?

Для эффективного принятия решения определение ЛПР важно не только на работе, но и в личной жизни. Предположим, вы – студент, живете с родителями. Вы хотите сделать ремонт в своей комнате, превратить ее в современное крутое жилище. Но вы еще не зарабатываете денег, финансировать ремонт будут родители. Так кто является ЛПР в данном случае?

В семейной жизни определение ЛПР часто является ключевым фактором принятия решения. Например, какой диван купить: светлый плюшевый или темный кожаный. Ответ зависит только от того, кто является ЛПР в семье: жена или муж.

Но давайте вернемся  на работу, где определить ЛПР невозможно посредством семейного скандала (хотя иногда этот метод используется и здесь!). На работе все намного сложнее.

В хорошо организованной компании ЛПР для каждого вопроса определяется должностными обязанностями сотрудников, прописанными в их трудовых договорах. При этом должностные обязанности разных сотрудников не пересекаются и не дублируются.

Но где в России вы видели хорошо организованную компанию! Обычно в российских компаниях должностные обязанности сотрудников формируются исторически в процессе работы и часто дублируются.

Несколько сотрудников одновременно могут думать, что принятие того или иного решения является их зоной ответственности. Хуже того, для принятия проблемного решения бывает сложно найти ЛПР – все отказываются от этой чести.

    Некоторые люди действуют весьма решительно…

    когда им надо избежать принятия решения.

    Брэндан Фрэнсис

Существуют еще и особенности корпоративной культуры компании. В разных компаниях существуют разные правила наделения полномочиями. Правило субсидирования гласит: «Вы можете делать все, кроме следующего…» Правило делегирования предполагает: «Вы не можете делать ничего, кроме следующего…»

Так как выловить ЛПР в мутной воде российского предприятия?

Правило «пробы воды»

Самым логичным способом решения данной проблемы было бы наведение порядка в должностных обязанностях сотрудников, их четкое прописание на бумаге, но это – зона ответственности руководителя компании. Если вы – не руководитель, а один из несчастных сотрудников, то что вы можете поделать в подобной неразберихе?

На помощь вам может прийти метод «пробы воды». Обычно сотрудники, когда они не знают, являются они ЛПР или нет, прибегают к одной из двух методик:

  • Первый вариант: они перестраховываются и все время переспрашивают своего начальника. Это может привести к замедлению и даже остановке работы и создать у начальника мнение о сотруднике как о человеке, не способном брать на себя ответственность.
  • Второй вариант: сотрудник делает самостоятельное предположение о круге своих полномочий, принимает решение и впоследствии узнает, что не имел права принимать такое решение. Это может создать ему имидж неконтролируемого бунтаря.

Между этими двумя крайностями располагается стратегия «пробы воды». Что это значит? Вместо того чтобы искать кого-нибудь, кто знает температуру воды, или, наоборот, бросаться в воду с разбега, потрогайте воду, постарайтесь определить, насколько ее температура пригодна для купания.

Итак, теория принятия решений дает нам очень полезную подсказку:

Прежде, чем принимать решение, убедитесь, что вы являетесь ЛПР, а если нет, то вычислите ЛПР для интересующего вас вопроса.

Если вы – не ЛПР

Если методом пробы воды или иным путем вы обнаружили, что не являетесь лицом, принимающим решение, не отчаивайтесь. Существует масса способов повлиять на решение ЛПР. Заметьте, повлиять, а не манипулировать этим человеком.

Западная управленческая наука разработала концепцию «менеджмент 360 градусов». Согласно этой концепции, понятие менеджмента, руководства значительно расширилось.

Если вы думаете, что руководить можно только прямыми подчиненными, то глубоко ошибаетесь. Руководить можно и сослуживцами, занимающими параллельные должности, и членами своей семьи, и даже своим руководителем. Подробнее об этом читайте в моей книге «14 правил руководства своим руководителем».

 Если вы – ЛПР

Какая удача! Вы оказались лицом, принимающим решения. Вам не надо ни к кому идти на поклон, клянчить и убеждать. Казалось бы, принимай решение – и дело с концом. Однако не все так просто. Право принимать решение надо реализовывать с умом. Обратите внимание на совет, приведенные ниже.

Будьте психологически готовы принять решение. Если вас разбудил важный телефонный звонок и вы спросонья, не умывшись и не выпив кофе, принимаете судьбоносное решение, то, скорее всего, через пару часов вы о нем сильно пожалеете.

Поэтому первое правило грамотного принятия решения – принимать решения только в адекватном психологическом состоянии, когда вы спокойны, трезвы во всех отношениях и можете сконцентрировать внимание на вопросе, требующем решения.

Бесплатная подписка по e-mail

Источник: http://uspeh-success.ru/lpr-ili-kto-prinimaet-reshenie/

Кто принимает решения? Вы или ваш мозг?

Кто принимает решение

Вы думаете вы что-то решаете? Вы не решаете ни-че-го. Все решения мозг принимает сам. Один. Втихую. Не советуясь с вами, не ставя вас в курс этих решений и не обсуждая их с вами предварительно.

Кто мозгу хозяин

И только, спустя какое-то время — в период от 2-х до 30-ти секунд — эти решения «принимаете» вы или, точнее, осознаете уже принятое мозгом решение, как свое собственное. Я не исключаю, что, когда потом вы рассказываете друзьям, почему «решили» так, а не иначе, мозг тихо хихикает в уютной темноте черепной коробки. Или нет.

Первые научные эксперименты, подтверждающие, что мозг принимает решения за нас и раньше нас, были проведены еще в начале 80-х годов в Калифорнийском Университете американским исследователем Бенджамином Либетом. И с тех пор эти результаты были неоднократно подтверждены.

На практике это означает, что сила воли и свобода выбора — все это не более чем мифы и легенды. Мы можем сколько угодно давать себе слово, что уж в этот раз обязательно удержимся на здоровой диете, непременно начнем ходить в спортзал, перестанем опаздывать и похудеем.

Но в реальности решение о том, съесть ли вот это страшно вредное пирожное или все-таки удержаться — принимает мозг. А несколько секунд спустя мы это решение осознаем, присваиваем, реализуем и, еще дожевывая запрещенное пирожное, уже начинаем винить себя за слабоволие. И совершенно зря.

Мы не можем изменить принятое мозгом решение. Мы можем только сделать вид, что все решили сами.

Как мозг решает?

А очень просто. На бытовом уровне мы обычно полагаем, что «есть интеллект, а есть эмоции». Но в реальности дело обстоит совсем не так.

Работа мозга очень плотно связана с эмоциями, или точнее с «гормоном удовольствия» — дофамином. Вопреки обычным представлениям, дофамин отвечает не только за ощущение счастья и экстаза.

Он помогает регулировать все наши эмоции, вплоть до сильнейшего отвращения и чувства необоснованного беспокойства.

Каждый раз, когда вы испытываете какую-то эмоцию — страх, радость или разочарование — дофаминовые нейроны анализируют ситуацию и выясняют, что ей предшествовало, что вызвало эти эмоции. А затем фиксируют эту информацию в памяти (даже если на сознательном уровне вы этого не помните).

И потом, когда вы попадаете в сходную ситуацию, они предсказывают, основываясь на прежнем опыте, каков будет исход событий. Или, точнее, какую эмоцию вы испытали в результате.

Если негативную — мозг принимает решения, направленные на то, чтобы избежать этой ситуации. 
Если позитивную то, наоборот, старается в такую ситуацию попасть. 

Вот, например, поскольку вкусное пирожное много раз прежде вызывало у вас положительные эмоции, мозг будет бороться за то, чтобы снова и снова повторить этот приятный опыт. А если диета испортила вам настроение, то мозг будет всеми силами стараться, чтобы снова ничего такого не произошло.

Любопытно, что с этим механизмом, кстати, связано стремление к неуемному обогащению.

Даже если человек уже заработал столько денег, что их хватит ему до конца жизни (и останется детям), он будет все равно стремиться заработать еще и еще, несмотря на то, что в этом уже нет никакого смысла.

Мозг будет стремиться повторить позитивные эмоции, зафиксированные им в результате первых заработков — тогда, когда в них еще был практический смысл.

Можно ли перехватить у мозга инициативу? Можно ли заставить его нам подчиняться?

Нет. Наш мозг — это параллельная вычислительная машина, которая содержит миллионы локальных процессоров. В каждом из них ежесекундно принимаются важные решения. Какие-то программы в этой машине предустановлены, какие-то мы закачиваем сами в течение всей нашей жизни. У этой машины нет центра управления, нет главного штаба, нет начальника.

Поэтому и перехватывать инициативу не у кого. Но можно (и нужно) сделать мозг союзником.

Как? Прежде всего нужно быть честным с самим собой и отказаться от «игры в начальника», поскольку это иллюзия.

Не стоит обманывать себя и других. Сколько ни старайся, Вы все равно можете опоздать на встречу, на которую опаздывать нельзя. Или — нагрубить человеку, с которым абсолютно необходимо быть вежливым. Или не удержаться на очень полезной и здоровой диете.

Если мозг решит иначе, вы, скорее всего, последуете этому решению. Но — и это очень большое НО — хотя вы не можете решать ЗА мозг, вы тем не менее можете влиять на решения, которые принимает мозг. 

И это намного эффективнее, чем пытаться вопреки всему поддержать иллюзию свободы выбора и силы воли.

1. Подготовка к принятию решения важнее, чем само решение

Если вы хотите, чтобы мозг не саботировал ваши замыслы, дайте ему время к ним привыкнуть. Обдумывайте решение, визуализируйте его. Обязательно определите конкретную дату, с которой решение вступает в силу и готовьтесь к ней.

2. Используйтеэмоции

Как ни странно это звучит, но логическими построениями мозг сложно убедить. Для этого нужна эмоциональная окраска.

В какой бы ситуации вы ни находились, если вы хотите, чтобы мозг в дальнейшем стремился к таким ситуациям, постарайтесь максимально концентрироваться на позитивных эмоциях, которые вы испытываете.

Если хотите, чтобы мозг в будущем таких ситуаций избегал — концентрируйтесь на негативе. Не стесняйтесь огорчаться и дать волю негативным эмоциям. Мозг зафиксирует их, и в дальнейшем будет подобных ситуаций избегать.

3.Будьте мелочны. Избегайте глобальных планов

Вы, наверное, обратили внимание, что чем глобальнее мечта, тем реже мы действительно приступаем к ее реализации.

Это потому, что мозг с опаской относится к глобальным изменениям и обычно саботирует их.

Постарайтесь разбить глобальный замысел на максимальное количество мелких, простых, безопасных шагов, которые можно реализовывать последовательно. Так проще добиться того, чтобы мозг поддерживал ваш план.

4. Дайте мозгу попробовать

Если вы хотите что-то изменить в своей жизни — неважно что это питание или работа — не старайтесь это сделать сразу, с первой попытки. Мозг будет навязывать вам возврат к прежнему, привычному и поэтому, с его точки зрения, безопасному образу жизни.

Чтобы мозг стал вашим союзником нужно сперва убедить его, что изменения действительно на пользу, то есть приводят к положительным эмоциям.

Для этого хорошо использовать тестовый режим. Что бы вы ни хотели изменить, сперва попробуйте это в том или ином варианте на ограниченный период времени.

Во время теста концентрируйте внимание не на сложностях, а на позитивных аспектах изменений — очень важно, чтобы опыт связался с положительными эмоциями. Этот способ хорошо работает во всех случаях, за исключением, конечно, борьбы с аддикциями.

Никогда, ни при каких условиях не старайтесь как можно быстрее забыть негативный опыт или последствия ошибки. Наоборот, думайте об этом, анализируйте, «прокручивайте» ситуацию в голове, даже если это болезненно. Постарайтесь как можно точнее определить события и ваши собственные действия, которые привели к негативному эмоциональному опыту.

Одна из основных задач мозга — это наша безопасность. Поэтому негативный опыт мозг запоминает намного лучше позитивного. В этом кстати причина возвращающихся неприятных воспоминаний. Пока мозг не разберется точно, что именно, (какая ошибка, просчет или недосмотр) привело к ситуации, вызвавшей негативные эмоции, он будет снова и снова возвращаться к ней.

Но зато как только разберется, немедленно уберет этот опыт из той части памяти, которая вам постоянно доступна.

5. И, наконец, пользуйтесь аварийным тормозом

Он существует и при необходимости может очень помочь.

Между тем моментом, когда вы осознали принятое мозгом решение и моментом, когда вы это решение «присвоили» и приступили к его реализации — проходит несколько секунд.

Этого времени точно не хватит на то, чтобы изменить решение уже принятое мозгом. Но его может хватить, чтобы воспользоваться аварийным тормозом — то есть просто остановиться и не действовать. В каких ситуациях следует применять аварийный тормоз?

Прежде всего в тех случаях, когда вы оказались в эмоциональной ситуации — рассержены, расстроены или, наоборот, очень обрадованы.

Ваши негативные или позитивные эмоции не дадут мозгу правильно оценить ситуацию, правильно проанализировать и рассортировать информацию, исказят общую картину. То что мы часто жалеем о решениях принятых под влиянием эмоций — вовсе неслучайно.

Поскольку мозг очень зависим от эмоций, сильный эмоциональный фон нарушает его работу. Поэтому в таких ситуациях лучше всего постоянно держать руку на «ручке тормоза».

Кроме того, руку на тормозе важно держать в ситуации близкой победы или возможного близкого проигрыша. Помните, а счастье было так близко, так возможно? Самые большие ошибки наш мозг совершает, когда цель близка или, наоборот, из-за страха что-то потерять.

А что делать, если вопреки всем усилиям вам не удается убедить мозг в правильности вашего замысла и он упорно продолжает его саботировать? В этом случае, нужно пересмотреть замысел.

Если, например, у вас упорно не получается усидеть на диете или начать рано вставать, это означает, что у мозга есть на это причины. И их нужно уважать. На мозге огромная ответственность. Если он упорно отказывается сидеть на диете, значит эта диета мешает его работе.

Если он спит дольше чем вам хотелось бы, значит ему это время необходимо. Мозгу нужно доверять. Он у вас один. (с)

С искренней любовью,

Мастер преображения — Мария Марихами.

Индивидуальные консультации 

Персональный коучинг

Отзывы по консультациям

Источник: https://galaksyenergy.ru/kto-prinimaet-reshenija-vy-ili-vash-mozg/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.